2013年三星手机市场占有率_2013年三星手机市场占有率多少

2013年三星手机市场占有率_2013年三星手机市场占有率多少

       在接下来的时间里，我将尽力回答大家关于2013年三星手机市场占有率的问题，希望我的解答能够给大家带来一些思考。关于2013年三星手机市场占有率的话题，我们开始讲解吧。

1.什么原因导致国产手机销量的日益趋涨？

2.一年卖出1.74亿台！把三星挤出市场，传音手机凭什么能立足非洲？

3.曾经霸榜全国的三星手机，为什么现在用的人少了？

4.失去中国市场，三星怎样了？

5.互联网未来发展的主流趋势是什么？

什么原因导致国产手机销量的日益趋涨？

       手机已经成为了生活必需品，一时离开手机很多人就会觉得不习惯。

手机有很多型号，苹果手机开创了智能机新时代，韩国三星手机也占据过很大的市场份额，诺基亚手机虽然已经退出市场却被很多人念念不忘，国内的华为，小米，oppo，锤子等手机也是你唱罢来我登场，使得手机市场异常红火。

       对苹果手机的热捧渐渐冷下来后，国产手机销量日益增长。

       我认为国产手机销量增长有以下几种原因：

首先是国内手机相关技术的提升，随着智能机市场的不断夸大，国内对手机技术的投入增大，技术不断成熟。国内手机在质量上过关，自然能够抢占一部分市场份额。

       其次是人们消费理念的改变。相对于国外手机，国产手机的价格稍低，在质量上却相差不多。显然，国产手机的性价比更高，选择购买国产机的人自然会日渐增多。

最后是国产手机铺天盖地的宣传和贸易战的影响。国产手机更新换代快，全面多方位的广告让我们想避也避不开，如此力度的广告大大提高了国产手机的知名度，也间接提高了国产手机的销量。

贸易战的影响，让更多国人在心理上更愿意选择国产机，也算是国内手机销量上升的原因之一。

       我选择手机一般是根据性价比决定，如果国产手机性价比高，我是会选择国产手机的。我用过oppo手机和华为荣耀手机，感觉都还不错！

一年卖出1.74亿台！把三星挤出市场，传音手机凭什么能立足非洲？

       近年，三星电子在科技市场的地位越来越高，当全球科技公司于2001年陷入低潮时，三星却仍有不俗的盈利，这颗新星在市场渐露曙光。 事实上，三星最初进入科技市场时，已经有众多拥有成熟技术的公司。作为

        市场的迟来者，三星的应对是于技术、市场及业务发展采取不同策略，以

       赶上领先者的步伐，在市场中突围而出。

        ● 三星电子简介

        三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品为主，1980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向高端产品业务发展。 至21世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务。

        以Intel为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，三星主要集中在内存市场发展。 1980年代，三星以发展动态随机存取内存(DRAM)为主要业务，现已扩展到静态随机存取内存(SRAM)、闪存、个人计算机、服务器、工作站及移动数码产品。 三星于DRAM业务中的市场占有率过去10年有不俗成绩，稳占第一，而闪存的市场占有率亦达到全球首位。

        数字媒体业务方面，三星以发展电视、DVD 播放器为主，产品包括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFT-LCD)显示器等，主要竞争对手有夏普、索尼和LG。

        三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务，三星是手机第三大厂商，仅次于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA手机全球第一大厂商。数字应用业务则以发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、冷气机、洗衣机、微波炉。

        形容三星为市场的迟来者绝不为过。三星电子进入每一项业务都比其主要竞争者迟，家电业务比松下迟了51年，半导体业务比Intel迟了10年，而在以手机为主的通讯业务上，三星比诺基亚迟了足足122年。

        三星的“第一主义”

        三星集团董事长李健熙主张“重质的新经营”，从重视外在的“重量思考”转为重视品质和机能的“重质思考”，并实行“第一主义”，以成为数字融合革命的主导者，并跻身全球三强之列为目标。他认为21世纪是超竞争(mega competition)的时代，成败将取决于保有多少个全球第一的事业。

        三星近年发展迅速。三星在《财富》世界 500 强排名大幅跃升，逐渐拉近与主要对手索尼及松下的距离。在2003年《商业周刊》IT100强中亦攀升至第三位，并获选《财富》杂志最受推崇的电子企业第四位。从上文提及其在各业务上的地位，以至其资产回报率，都显示出三星已追贴索尼、松下等竞争对手，其品牌价值亦不断上升。

        那么三星凭借什么策略“超日赶美”？ 本案例将探讨三星如何于技术、市场及业务发展上运用不同策略，渐渐赶上行业竞争者。

        技术层面的发展

        一般科技公司在发展初期，一切研发项目都只能从零做起(阶段0)。 可是，因“阶段0”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研发时间亦因而大大提高。

        但三星电子的研发方向正相反。李健熙曾说：“如果付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。 付5%的技术费用没关系，只要能获得Know-how，获得10%的利益就好了。”

        作为一间迟来的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈竞争中尽快缩短与同业先发企业在技术开发上的距离。因此，三星在研发技术中采取了一种与别人不同的研发方向--“反向工程”。通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向，正是“反向工程”的要点所在。三星就是以购入专利及模仿技术去取代所需成本及研发时间较长的“阶段0”研发，以最短的时间缩短与技术领先者的距离。

        半导体是三星最早获得世界领先称号的产品。在最初缺乏半导体核心技术的阶段，三星派出7名高级技术人员向美国美光科技公司先后两次要求授权技术，以支付专利金的代价引进美光的半导体技术，其后经过不断的技术钻研，三星半导体由推出 64Kb动态内存技术(落后4年)到64Mb动态内存技术(与美、日同步)以至256Mb动态内存技术(世界领先)，前后只用了6年的时间。

        液晶显示器是三星第二个创造现金的产品。与半导体一样，三星在最初阶段都是以支付专利金的方式，取得美国国家半导体生产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术的问题。 在加入自己行业的低压差分信号(LVDS)及低振幅差动讯号传输(RSDS)互联技术后，元器件数量减少了一半，大大减低成本。最后在主动拉低液晶显示器价格的策略下，三星成功取得全球第一的市场占有率。

        三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列，除了三星手机在市场上花了不少功夫外，CDMA的发展亦十分重要。在与美国高通合作取得当时不被看好的CDMA技术的授权并将CDMA技术商业化后，三星成为CDMA手机的最大生产商。经过不断推广CDMA技术本身的优势，CDMA在市场上得到了支持，全球使用人数由1997年的500万急升至 2003年的1.74亿，间接令三星手机的市场占有率急升至全球第三。

        从这三大产品中，三星都是采用“反向工程”，先引入产品的核心技术，省去了“阶段0”的开发时间，大大缩短了与技术领导者的距离。

        三星依赖购买专利发展其技术，最大的缺点是每年都要支付大金额的专利金。 至于其他同业，如索尼和松下，因自行发展基层技术，所以没有任何专利金的开支。

        但纵使每年都要支付专利金，三星却能从“反向工程”策略中得益。 因为没有“阶段0”的研发，三星可以以最短的时间赶上技术领导者。而且，三星可以大量降低研发成本。据每家公司的年报显示，三星的研发金额只是其他公司的20%-30%，三星投放在发展技术的总金额(研发成本+专利金支出)也远低于同业。

        此外，正因三星的研发金额比同业低，其专利权的平均成本比其他公司低达五成以上，可见其研发比同业更具成本效益。

        三星的市场策略

        三星透过采用“反向工程”的技术策略，使其以最短时间拉近与技术领先者的距离，并且减低研发金额，令研发更具效益。相比起市场上其他的主要竞争对手，三星在市场中发展速度惊人。以手机为例，三星的市场占有率逐年攀升，每年的增长率较其他对手为高，更开始威胁排名第二的摩托罗拉。三星在其他业务中亦有不俗的成绩：2003年，三星动态内存(DRAM)芯片的市场占有率为32%，占据着市场的首席位置；液晶显示器亦占据着市场的第一位，占有率为18%；大屏幕电视市场中，同时也拥有32%市场占有率，排名第一。

        在成功缩短与技术领导者的距离后，三星如何继续发展其技术？ 我们发现，三星后期的技术发展策略跟其他公司的策略并无两样。而且，作为市场的迟来者，单靠研发出来的技术成果，是不足以令三星在短短数年间就能在市场中争取一定的占有率。要于市场中突围而出，必须要有外在的配合，于技术研发的成果上作产品增值。为了实现其产品增值，三星投放了大量资源于两方面发展：器重设计专才及贴近市场需要。

        另外，三星在后期技术发展依重“强强合作”，即与其他世界顶尖的科技公司合作研发新科技，如与索尼共同发展第7代液晶体显示器以及与IBM共同开发更精密的闪存。 每年，三星平均有十多次“强强合作”的发展机会。透过“强强合作”，三星既可以研究出新的技术，又可以减低研发时的风险。

        正因后期技术发展策略跟其他公司相似，三星的研发成果并非一枝独秀。根据美国专利商标局的统计，三星每年的注册专利，相比其他同业都不是最优秀的，三星宁愿跟其他强者合作，也不独自研发最新最快的技术，可见三星的目标并不是争取成为技术的领导者。作为行业迟来者，为了不在技术层面上与其他公司硬碰，三星利用其他策略，如市场触觉，来加强自己的竞争力。

        ● 产品增值策略一：器重设计专才

        李健熙曾扬言：“一名天才能够养活10 万人。”所以三星不断在本土以及世界各地搜罗研发专才。三星现在有11200 名具有硕士、博士学历的员工，而且计划每年再增加约1000名。此外，三星的研发部门约有19700人，占全体职员的34%。

        三星投放了大量资源，在全球各地设立了多家设计学院，如Innovative Design Lab of Samsung及Samsung Fashion Institute，主要为三星旗下子公司提供产品设计方面的专门意见，并提供年轻设计师的专业培训。此外，三星更与国际知名的Parsons School of Design合作，设立了Samsung Art and Design Institute，用以激发起设计员的创意思维。

        这些学院协助三星培育了一班优秀的员工，相比起市场中的其他主要竞争对手，三星每位员工对公司利润的贡献远超过同业。 特别于手机市场中，虽然三星仍未能攀升至市场中的首席位置，但每位员工的贡献利润，却比诺基亚及摩托罗拉为高。

        ● 产品增值策略二：贴近市场需要

        为了贴近市场中消费者的需要，三星于全球设立了13家研发中心，专门从事面向当地市场产品的研究开发。三星的发展网络覆盖全球，在各地设立的研发及销售机构，均会定期调查消费者的生活、人口的偏好潮流等各方面，借以分析各地消费者的需求。三星透过进行这些市场调查，选定有代表性的消费族群，再针对他们的需求来进行设计。因此，我们可以看到，三星由产品策划以至投产，都会考虑到大众消费者的需求及跟贴潮流的发展。

        相比其他对手，三星往往是首家在市场中推出时尚产品的公司。例如三星曾通过调查更深入了解了女性对于手机的要求，推出的多款针对女性设计的手机,或者有迎合女性的功能设计，如镜子、粉饼盒等，或者是更有特色的贝壳式外形和七色背景屏。另外，三星透过调查看准高层消费者的需求，从而开发了一种家庭综合娱乐系统，把所有家用电器和通讯设备利用无线链接技术融为一体，用户只需使用一个电视遥控器或手机即可操控家中任何电器。

        李健熙表示：“设计与创意是企业最珍贵的资产，同时也是21世纪企业经营决定胜负的最后关键。”三星一方面在不断提升自己的研发实力，同时亦大力投放资源于旗下的设计学院及全球性的发展网络。三星采取了两大重点策略，将其技术成果转化为迎合消费者需要的商品：市场驱动型的研发及产品设计。

        市场驱动型的研发 三星定位为“数字时代的领导公司”，有别于那些基础研究驱动型的科技公司。三星利用有限的资源集中开发应用技术(Applicable Technology)，以引领数字生活的进化。三星的专利技术主力是“将数字应用融入于生活中”，透过把人性化的技术带进内存、移动电话、液晶体显示器等产品，为用户带来各式各样的便利。数字产品带来全新的生活方式，成为时尚与新潮的象征，对于善于接受新事物的新一代具有相当大的吸引力。

        三星数码产品的畅销，验证了一个公理：技术本身的先进，更要和实际需求结合，甚至实现创造需求的技术创新；只有真正与大众消费需求契合，凭借技术与应用并重的优势，才能迅速占领市场。

        产品设计 随着数字应用的迅速普及和渗入，巨大的消费群正在逐渐形成。在坚守研发和产品性能优势的基础上，三星也根据消费者的不同爱好，强调个性化的外观设计。配合“亲切”的品牌形象，三星强调“人性化”的设计理念：比如为方便用户的日常操作，不仅在拍照手机的机身侧面加设拍照“快捷键”，还首创180°翻盖双旋功能；三星的液晶电视则利用亮度传感技术，依据外部环境的亮度，实现屏幕光亮度的自动调整。

        三星产品的热销，在品质卓越的基础上，产品的外观设计也起了决定性的作用。中国消费者协会发布的调查结果显示，三星手机外观设计排名第一，超越了多个国外名牌。 自1998年至今，三星电子共获得了17项美国产业设计师协会(IDEA)的优秀设计奖，连续5年成为全球获奖最多的公司，而且其库存周转率多年来也高于其竞争对手。

        业务发展模式

        除了运用技术上的策略缩短与竞争者的距离，利用市场策略促进销售外，三星在业务上以半导体为基础的发展策略则令他可以做好内部管理。

        在谈及确实的策略之前，让我们先谈半导体的重要性。半导体、芯片、显示器、无线科技都是数码产品的必要零件，而三星的发展目标是数码技术融合，为达到这个目标，三星采用以半导体及液晶显示器为基础，再发展手机及其他数码产品的模式，以此形成自己的竞争优势。

        除三星有完整的垂直整合外，索尼及诺基亚都没有生产半导体中的内存，得不到垂直整合的效益。而且索尼及诺基亚产品中的动态随机存取内存(DRAM)都是从三星电子购买，可见三星的半导体基础比同业稳健。

        三星的业务发展模式正是以半导体的稳定地位为基础，进而拓展LCD、信息传播、通讯等事业领域。我们可以从以下三星业务发展史说明：

        三星于1994年成功开发世界第一款256MB DRAM后奠定其半导体的地位。次年，三星才与富士通签订LCD技术合作，并于同年首次开发22英寸TFT-LCD。之后三星一直致力发展其半导体及液晶体显示器业务，在这两项业务的基础上发展手机、数字电视等数码事业。

        多年来，三星的半导体业务已经发展成熟，并且逐渐威胁领导者的地位。单看三星与半导体同业2003年的资本回报率比较，三星的成绩已赶上Intel。

        另外，从资产回报率比较，三星的资产回报率也比同业较为平稳。三星半导体业务虽仅次于Intel，但其表现却逐年上升，2001年更首次超越领导者Intel，逐步威胁Intel的地位。以上比较证明三星的半导体业务日趋成熟，但半导体业务是如何帮助三星建立竞争优势的呢？

        1。 稳定的零件供应

        三星旗下的子公司分别生产半导体及其他有关的零件，为三星的显示器、手机等数码产品提供稳定的零件供应。以三星显示器为例：

        三星半导体、三星电管、三星康宁、三星电机长期为三星显示器提供显示器零部件和原材料，造就了三星显示器的“垂直生产体系”，这一优势促使三星的液晶体显示器得以占领市场份额第一地位。

        三星旗下子公司关系密切，为提供稳定的零件供应，各有销售来往，从而形成相当重要的内部市场需求，三星内部销售平均占总销售的40%。内部市场加上对外销售，可形成更庞大的市场需求，帮助三星以大规模控制成本，增强竞争力。

        从三星与其他电子企业竞争者的比较，我们发现三星的销售成本较低，这可归功于三星内部市场及垂直生产体系的成果。三星的边际利润远高于其他竞争者，由此亦可见三星控制成本比同业出色。相反，由于没有稳定的零件供应，我们发现，日本电视制造商因为依赖韩国及台湾液晶显示器产品供应，要承受高成本及供应不稳定的风险；而摩托罗拉2004年7月分拆其半导体业务后，结果导致芯片短缺。

        2.推进上游业务的发展

        三星以半导体为基础的业务发展策略除了为三星建立稳定的零件供应外，亦帮助三星推进上游业务的发展。我们可从三星各项业务如何推进手机的发展加以说明。

        三星的内存、液晶显示、彩色屏幕技术及相机镜头都是三星电话的核心组件，各项技术的突破都可以推进手机业务的发展，包括率先推出双屏幕、旋转镜头以及500万像素手机等高技术的产品。

        三星的业务发展策略之所以成功，全因三星各家子公司及各项业务发挥整合作用，三星电子旗下的关系企业所生产的产品都达到世界一定水平，其中包括：三星DRAM为世界第一的市场占有率已有10年，三星电机生产的高压变声器及调音器全球市场占有率世界第一，三星SDI生产的显像管和液晶屏全球市场占有率世界第二等等。

        总结

        三星最初进入科技市场时，已经有很多拥有成熟技术的竞争者，作为市场迟来者要立足于市场，必先赶上行业的技术步伐。三星采用购买专利方法和其后的“反求工程”，高效率地吸收技术，以缩短时间及减少投入的资源。

        当三星逐渐赶上行业的技术步伐之后，三星没有争取要做技术领导者，反而采取对外的市场策略，于已发展的技术成果上提升产品的附加值，促进产品销售竞争力；及对内的业务发展策略，做好内部管理，控制成本及发挥协同作用。

        纵使三星是市场的迟来者，缺乏技术优势，但透过采用以上策略，令三星后来居上，成为全球瞩目的明星企业，这是初入科技市场的公司可以向三星学习的地方。

       /fortune/2005-02/21/content_2598666.htm

       负债170亿美元到成为全球最大的内存芯片、显示器和彩电制造商，以及第一大CDMA手机制造商，三星电子创造商业奇迹只用了5年时间。与其说三星电子的尹钟龙挽救了企业，倒不如说他重新打造了企业的核心竞争力。

        美国《商业周刊》2003年度行业最佳经理人评选进入紧锣密鼓的最后评选阶段，终审结果将于1月12日公布。韩国三星电子CEO、三星集团本部副部长尹钟龙（Yun Jong Yong）有望作为亚洲商业的代表，成为年度IT行业最佳经理人。这位经理人因重塑韩国三星电子，领导企业向数码消费产品制造转型而蜚声海内外。

       尹钟龙：三星的“管理疯子”

        现年59岁的尹钟龙毕业于美国麻省理工学院，他1966年加入韩国三星集团，效命37年，先后掌管三星电视业务部、研发部等要职。

        自从1995年创记录的盈利之后，三星集团开始不断滑向深渊。作为三星集团主业的半导体业，由于国际市场价格骤然下跌，导致业务量大减；三星视频音像产品的竞争力由于亚洲其他国家，特别是中国家电业的冲击，竞争力不断下降；对市场反应迟缓也暴露出三星内部管理的问题。

        1997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。从1996年末至1997年第三季度，三星集团业务全面告急。长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的三倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源。

        1995年创下22亿美元利润纪录的三星电子被逼到了破产的边缘。一名老员工被董事会紧急从日本市场召回韩国，后来他被告知董事会和工会已经推举他主掌三星电子帅印——这位老员工就是尹钟龙。

        认识到剧变的环境需要彻底的变革之后，尹钟龙上台后做出的第一个重要决定就是削价大量出售已有存货，并积极回收应收账款。三星电子大刀阔斧地降低库存、削减成本、卖掉价值19亿美元业绩不佳的资产，其中包括高级经理乘坐的喷气飞机以及整个半导体部门，废除了长篇大论的讲座和报告，甚至还关闭了公司的高尔夫俱乐部。此举使得公司的现金收入大增，债务降到了50%以下，债务结构明显改善。一年之后公司扭亏为盈。

        第二步，尹钟龙对三星电子的核心业务进行了重组。亚洲金融危机过去大约半年以后，尹钟龙领导集中力量开发最关键的领域。他对原先的许多业务出售或剥离，努力建立比较平衡的商业以及业务结构，使得三星集团抗市场风险能力大为增强。1995年，三星财团60％以上的收入来自半导体，而到了1999年，财务收入单一的情况已得到明显改善。

        第三步，尹钟龙不得不面对三星集团创业以来规模最大的企业裁员。三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙因此被韩国商界称为“裁员强人”，也有人叫他“西方来的管理疯子”。“我们通过许多种培训项目和市场会议把这个信息告诉雇员：三星集团雇员必须有准备，才能生存下去。我们必须用十分创新的办法来改变公司的金融机制以及加强公司的竞争力。”

        高端品牌战略：尹钟龙重塑三星

        摆脱经济危机的威胁只是一个发端。1999年以后，尹钟龙逐渐把注意力转向提升三星电子消费品牌内涵方面。重生后的三星电子不再是一个低端消费类电子产品品牌，而是一个令人耳目一新，足以与索尼、摩托罗拉、飞利浦等世界知名品牌叫板的后起之秀。

        企业将自己定位为高端品牌，不但采取了更为精心计划的营销策略，着重于生产高端的电器产品和手机；甚至决定完全抛弃低端产品。尹钟龙顶住各种方面的压力，说服大股东李昆喜家族，大力缩短存货周期，比竞争对手平均少2周以上。

        尹钟龙甚至亲自站柜台，演示电子产品的推销。三星电子有个“生鱼片营销理论”，即电子产品就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。兵贵神速，三星电子的产品永远是市场上的“生鱼片”。

        在全球高端电子市场上，三星电子不断率先推出各种优势产品：高端手机、宽屏背投式彩电、记忆芯片、数码摄录机、数码相机，每次都打了竞争对手一个措手不及，并凭借自身的时间优势赚取最高昂的利润。

        在提高管理、研发的同时，尹钟龙采取了更积极的人才策略。即使是在金融危机时期，三星电子仍然在人力资源上投以重资。在过去5年，公司共招募了800多名博士，300多名毕业于欧美名校的MBA。

        尹钟龙还对三星电子的重点市场美国的经营进行了整顿。他于2001年任命Oh Dong Jin为美国分部CEO，从AT&T引进彼得·斯卡里任斯基主管手机销售，聘用曾在优派公司、《计算机世界》杂志工作的彼得·威德法尔德领导营销。

        尹钟龙还给位于汉城的公司总部带来新鲜血液——他把一个老外活生生塞入了董事会。新成员48岁的埃里克·金于1999年被任命为主管全球营销的执行副总裁。金的倔强性格曾经引起英国分部的许多经理不满，但尹钟龙对金的工作给以坚决的支持。后来三星电子招募了很多有海外工作背景的高级人才，在人力资源上大开绿色通道。

        转型后的三星电子成为一家决策灵活的“网络型公司”。尹钟龙倡导的网络化企业概念不仅仅是实现内部管理的科学化，在三星电子转型过程中，企业被赋予了非常公开的决策和实施过程，核心是使各种信息由下而上公开广泛地传递，让管理层和被管理层都积极参与。

        尹钟龙强调，只有透明、清晰才能做出重要的和正确的决策。建立起新的作业方式是管理变革的主导。改革之后，三星电子独立的生产部门将更具有自主性，从原来集中型的管理体系转向一个网络型的管理结构。

        “这使得我们公司的决策速度更快，同其他公司相比，效率也因此有了较高的提升。”尹钟龙参加亚洲商业年会总结三星电子重组的经验时说，“公司竞争力的大小决定于公司开发能力，以及公司内部信息交换网络建立的优劣程度。”

        尹钟龙为三星电子建立了新的愿景目标“引领数字融合的革命”。为实现这一宏伟目标，他制定了一个名为“数字化e企业”的重大计划，其本质是一个将客户和企业价值最大化的战略。它通过提供全面的解决方案和集中处理的方法来增加价值并优化供应链。

        三星电子又一次走在了竞争对手前面。业内预计数码产品在5年内将大行其道。数码电视、各种数码家用电器及网络设施都将被大量使用。如果个人通讯数码化、家庭生活数码化都成为现实，三星电子就有了增长的机会。近70亿美元现金，为研发、工厂建设和营销创造了条件。 由于有了清晰的目标和战略，尹钟龙成功地将整个公司的员工紧密地团结在他的周围。1999年，三星电子取得了令人惊讶的成绩——公司收入增长了十倍之多，公司的股票上升了233％，净收入猛增了100多倍。

        1998年，尹钟龙被美国亚特兰大《学院工程师》杂志授予“杰出管理成就奖”；1999年，他被《财富》杂志评为亚洲1999年度最佳商业人士；2000年，《商业周刊》将其评为年度最佳25位经理人。是年，三星电子净收入超过了50亿美元。

       求异争先：三星欲跻身全球前三名

        回想尹钟龙上任之初，他总是提醒手下经理“我们随时有可能会破产”。而到了2002年，三星电子销售量高达330亿美元，盈利60亿美元。1970年，三星电子还在为三洋公司打杂，为其制造12英寸黑白电视机，1997年，三星电子还不得不从索尼或者日本三菱电工处购买芯片。而现在，它已开始威胁到诺基亚和摩托罗拉在手机市场上的主导地位，并与索尼、三菱争抢高清晰度彩电的市场。

        “三星电子将领导新一轮改变一切的数码革命，在八年之内成为在世界排名前三位的公司。”这是三星电子CEO尹钟龙的目标，也是三星电子未来的企业战略。

        “我们不仅热衷于创造消费电子产品，而且还要创造出艺术的生活方式。我们致力于发展成知名的、具有灵感的品牌。我们领导的数字集成革命将会为消费者带来革命性的数字集成产品，从而改造人们未来的生活。”

        中国市场吸纳三星电子21亿美元，是三星电子除本土以外投资最多的海外市场，投资中国市场十年，十年间业务拓展惊人。目前三星集团在中国有12个生产企业，6个销售企业，累计投资26亿美元，主要生产手机、电视机、显示器、笔记本电脑、打印机、白色家电、半导体等产品。

        2002年三星中国事业部规模约为63亿美元，今年目标将达到100亿美元以上，其中出口约占30%。最近5年，三星电子中国的事业规模取得了年平均增长40%的高增长率，预计到2010年，三星电子中国事业规模将翻两番，达到400亿美元。

        眼下三星集团正筹划着进一步转变对中国的投资方向。第一，以制造为中心的投资转变为包括研发、生产、营销的全方位投资；第二，提高投资项目的技术含量和档次，扩大背投电视、PDP、DVC、AMLCD、笔记本电脑、打印机的事业规模；第三，加强品牌经营，确立数码品牌形象，提高品牌价值。

        中国市场竞争的压力不仅来自那些已经被人们所熟知的500强跨国企业，快速成长起来的本土公司，如手机制造业的波导、彩电业的TCL、PC业的联想、传统家电业的海尔、海信，都对三

曾经霸榜全国的三星手机，为什么现在用的人少了？

        当一家品牌独占将近 50% 的市场份额，那么毫无疑问它将是这个市场的无冕之王。根据调查，2006年传音手机刚刚进入非洲市场时， 三星与诺基亚把持了80%以上的市场份额。

        然而十年过去了，传音手机在大品牌的“围堵绞杀”之下，仍然成功站稳了脚跟，智能机和功能机拥有了约7%的市场份额，迫使三星手机市场份额占比 下降至31% ，自此，传音手机正式开启了它在非洲的王者之路。

        仅仅两年过去，传音旗下智能机的市场占有率就达到了 34.3% ，并将 三星手机的市场份额打压至 22.6% ，一跃成为非洲手机品牌的龙头。

        而传音旗下的功能机更是碾压式完胜三星，轻而易举地占据了五成以上的市场，成为其他手机品牌望尘莫及的存在。到了2019年， 传音品牌已经牢牢掌控了 非洲52％的手机市场份额 ，净利率更是同比增长了 172.8％ 。

        如今，传音手机仍把控着48%的非洲市场份额，是短时间内其他手机品牌无法超越的存在。而就手机出货量而言， 2017年传音旗下手机出货近 1.3亿台 ，2018年出货量为 1.24亿台 ，2019年上升至 1.37亿台 ，2020年更是高达 1.74亿台 。

        在中国手机出货量排行榜中常年位居第二，紧追老大华为，力压OPPO，vivo，小米等国内知名品牌，在世界手机出货量排行榜前十中也拥有一席之地。

        同时，这个在国内名不见经传的手机品牌更是在非洲手机销量排行榜中以绝对优势牢牢占据着第一的宝座，被称为 “非洲手机之王” 。

        粗略估计，每卖出十部手机，就有一部来自传音旗下。今年，传音控股在上交所递交招股书，欲登陆科创版，成为第一批在科创版上市的公司的消息将这家在国内籍籍无名，但在非洲市场却如雷贯耳的手机品牌正式带入公众视野。

        有人将传音称霸非洲的秘诀概括为“三大法宝”： 量身定制、低价战略、地推营销 。

        在传音公司初进入非洲时，虽然三星和诺基亚已盘踞非洲市场多年，且根基深厚，市场占有率在80%以上。

        但不难发现，三星等国际品牌并未重视非洲市场，而只是将自己的手机产品大范围的推广，并未考虑原有设计是否也适用于非洲居民。

        而传音手机则抓住了这个漏洞，不但格外重视非洲市场，还切实根据非洲消费者需要设计生产手机。

        基于 非洲市场分散，各个国家经济水平、 社会 条件存在很大差异的实情，传音公司设立了多个研发中心并投入大量精力对各个市场进行研究，如传音在尼日利亚的拉各斯、肯尼亚的首都内罗毕都设立了研发中心，进行本地化工作，适时推出适应当地市场的产品，其中最著名的就是根据当地人生活习惯而制定的超大音量、四卡四待、超长待机等特色设计。

        对市场的细分化使得传音公司更像是一家本土企业，这 为传音手机的成功埋下了伏笔。同时在这里值得一提的是，当时的中国正处于发展的黄金时期，大量资本流入，同时人口众多，拥有广阔的市场，吸引着全球目光，牵制住了三星等国际品牌的脚步，为传音手机在非洲的崛起提供了良好的外部条件。

        但这同时也体现了传音手机创始人竺兆江的远见卓识，当中国手机市场的硝烟散去，苹果成为了唯一幸存的国外品牌，国内品牌华为、小米占据一席之地，OPPO，vivo快速崛起，早期的国内品牌中兴、酷派渐渐衰落，诺基亚更是江河日下，最后将手机品牌卖给微软。

        而此时的传音在非洲耕耘，避开了惨烈的竞争，扎下了根基，走出了一条 独特的海外之路。

        在2006年， 非洲各国手机普及率仍处在较低水平，除南非及北非部分国家外，大部分国家手机普及率仅有 10%-20% ，由于经济落后并且城市化程度极低，加之当时的手机仍为新兴事物，价格昂贵，在当时的非洲，手机仍属于奢侈品，只在少数贵族间流通，平民无法承受。

        针对这点，传音公司推出了智能机和功能机两种机型，而这无疑是传音手机在非洲称霸的重要因素。调查数据显示，2018年，在传音公司 销售的 1.24亿 台手机中，9000多万台功能手机，智能手机仅为3400万台左右，这主要是因为功能机均价为65.95元，而智能手机均价为454.38元。

        但令人惊叹的是，虽价格低廉，传音手机却是凭借优越的性能打开了非洲市场，真正做到了物美价廉。而国内以高性价比闻名的小米手机2018年Q4平均售价为1004.7元，在非洲居民眼里，与传音相比，确实不值一提。

        为了满足非洲居民在功能机上在线聊天的需求，传音公司研发了一款名为 Palmchat 的聊天工具，这款工具在功能机、智能机上都能使用，并且横跨安卓和IOS，真正实现了跨所有手机平台，节省下了不同运营商手机之间高昂的通话费，为用户生活带来极大便利。

        同时为解决当地人民在电力供应不足，手机无法及时充电方面的烦恼，传音公司特意研发了超长待机的机制，切实满足了非洲人民对手机功能的要求。

        如今回头看，若当时的传音一味追求价格低廉而不顾性能是否优越，只怕会落得与曾红极一时的山寨机一样的下场，绝不会有如今的地位。而国内以高性价比闻名的小米手机2018年Q4平均售价为1004.7元。

        当年宋丹丹在春晚小品中的一句 “公鸡中的战斗机” 让 “手机中的战斗机” 波导一夜之间火遍大江南北，因此从波导公司脱离出来自立门户的竺兆江深知营销的重要性。根据非洲实情，传音公司制定了一系列宣传计划。

        首先，由于当地网络普及率低，居民之间消息的传递主要还是依靠人工，效率低；为此，传音公司想出了一个妙招: 刷墙。

        虽然这招早有先例，但传音公司的想法妙在它不是一面一面地刷，而是一栋一栋地刷，在与房屋主人协商后，传音公司将整栋楼制作成传音手机的专场，既美观又引人注目，传销效果极好。

        其次，鉴于当地城市化程度低，绝大多数人生活在农村的基本事实，传音公司采用了“农村包围城市”的基本战略，宣传主攻乡村居民，手机售卖也以功能机为主。而针对城市居民，除了将广告刊登报纸外，传音公司还充分利用了明星效应，当地人民热爱足球，传音公司就请当地著名足球队代言传音手机，收获一大批 “迷弟”、“迷妹” 。

        由此观之，传音公司的宣传可谓无孔不入，声势浩大。同时为保证居民能随时购买传音手机，公司开设了大量门店，大街小巷，随处可见。

        另外，针对非洲售后体系不完善、维修需求旺盛的现实情况，传音公司还专门提供手机售后服务，创建了售后服务品牌Carlcare，专营售后服务。

        据悉，该品牌已经成为非洲最大的用户服务网络。由此可见，传音公司善于借鉴，敢于创新，成就如今的地位也是情理之中。

        在经济落后的非洲花大量精力与金钱宣传，手机性能优越却价格低廉

        众所周知，非洲的经济并不发达，居民的消费能力有限，正是考虑到这一点，许多国际大牌手机才忽视了对非洲市场的开拓。可当年在非洲毫无基础的传音公司不仅将主要精力投放在非洲，而且还进行了大量宣传，花费了不少资金， 那么它的底气在哪里呢？

        虽然售价偏低，但传音手机的毛利率仍处在较高水平，如2018年传音手机产品的毛利率就为24.45%，公司每年的收入约为 几百亿 。而这主要归功于传音手机较低的成本，与其他手机品牌相比，传音手机减少了在美化外观上的花费，而是更加追求性能上的优越，以耐用为第一标准。

        其次，由于当地居民日常使用的均为手机的基本功能且主要工作为改进而非研发，传音公司在科研上的花费较低，2018年传音公司的研发费用在7亿元左右，约占营业收入的3%，远不敌华为的 593亿元 ，大大减少了资金支出，但这些也同时注定了这种经营模式只在非洲适用，传音手机难以在其他地区畅销。

        从大环境看，非洲的手机企业绝大多数都非本土企业，而有能力走出国门的手机品牌多数为价格昂贵的智能机，超出了当地人民的消费能力，加之在非洲销售风险较大，小企业资金不足，无法承担风险，传音公司所面临的竞争远不及当时中国市场的激烈。而早已入驻非洲市场的三星等品牌对非洲市场缺乏重视，所售手机性能无法满足当地人民需求，传音公司有极大希望成功进军非洲市场，分得一块蛋糕。

        在销售方面，由于在非洲不少国家， 政局动荡，战争频繁 ，传音手机以经销商销售为主，少量运营商销售为辅。这主要是因为采用经销商模式能够降低不少风险，减少发生意外时的损失。此外，传音采用的是预收款方式进行 货款结算 ，为资金的稳定提供了保障。

        可以说，传音公司的经销渠道遍布全非洲，为抢占市场扎稳了根基。并且，传音的经销渠道有其特殊之处，不同于其他品牌对贫困农村市场的不屑一顾，传音成功在农村整合起了经销商体系。

        鉴于非洲广大地区发展水平不高，传音公司决定依托低廉的手机价格打开市场，配合大量的宣传，迅速使传音成为非洲最耳熟能详的手机品牌。

        而在购买传音手机之后，为非洲本地居民量身定制的手机性能会提升传音手机在居民心中的形象，吸引更多人来购买。 根据数据显示，传音公司每年卖出的手机中，九成都是600块人民币以下的便宜产品，而最便宜的功能机仅为 80元 左右，可以满足大多数人的需求。

        传音公司的到来为非洲带来了更多发展机会，性价比更高的手机不仅为人们的生活提供了便利，同时刺激了消费，也促进了现代化进程，提高了网络普及率。

        而传音公司在非洲建立的工厂，研发中心等，也为当地居民提高了更多的就业机会。正如肯尼亚广告商所说，这是一种双赢。

        新冠疫情的到来对于医疗条件落后的非洲无疑是一场灭顶之灾，而这同时也是对当地企业的一次严峻的考验。

        以售卖手机为唯一业务的传音公司就在这场考验中遭受了重创，股票价格一路下跌，这为早已成为非洲手机巨头的传音公司敲响了警钟。

        传音手机的成功，运气确实占了相当一部分，随着非洲经济的发展，智能手机的巨大市场逐渐显现，传音公司是否能依然保持先发地位还未可知，毕竟，如今的非洲早已被各大品牌盯上，并且传音的销售模式极易被模仿从而失去优势。

        在遭受疫情的打击后，传音仿照国内小米品牌发展模式，同时发展多业务，以预防遭受毁灭性打击，降低公司亏损的风险。但目前，其手机产品销售收入占主营业务收入比例仍在96%以上，其他业务仍尚在初期。

        虽然传音手机早已牢牢占据非洲市场多年，但若一味沉浸在曾经的辉煌中只会令它逐渐退出世界舞台。 登录科创板并不是最终成功，也许是传音控股新挑战的开始。

失去中国市场，三星怎样了？

       曾霸榜全国的三星手机占有率下降，这件事的确是不争的事实。之所以出现这种情况，原因是多样的。

       提到三星，相信很多人最先想到的就是爆炸事件。这件事对三星的确有一定影响，但影响并没有大家想象的那么大。对于那些承认三星这个品牌的人来说，他们基本不会动摇。而对于那些不会购买三星的人，爆炸事件不过是给他们增加了一个拒绝购买三星的理由。这件事真正影响的是那些正在观望，想要购买但还没有购买的人。等到相关事件的热度过去后，这件事早已不再成为影响消费者购买三星手机的因素。

       三星手机市场占有率下降，与其品牌发展战略制定失误有着密不可分的关系。三星的机型虽然覆盖低端和高端，但从用户体验来说，只有旗舰机的质量比较高，那些低端机型价格上不去，质量上不来，处在一个特别尴尬的位置。还有，三星的服务质量也存在一定问题，售后点数量少，对消费者的各项诉求反馈速度慢。这些问题已经出现很久了，但三星始终没有重视。正因如此，三星给很多人留下了不好的印象。

       说完了三星手机本身，咱们再聊聊其竞品的发展趋势。三星原来在高端市场始终占有一席之地，虽然苹果在这个领域是永远的大哥，但有些人不习惯苹果系统，在这种情况下三星无疑是最好的替代品。当时人们之所以觉得三星手机战斗力强大，主要是其他厂商衬托得好。除了苹果之外，剩下的那些厂商质量确实比不上三星。可是随着科技进步还有技术发展，三星的竞品越来越多。这件事很好理解，很多手机厂商都在研究高端机型，这些机型质量比肩三星，价格还要比三星优惠，在这种情况下大家当然更青睐国产厂商推出的这些手机，三星市场占有率下降是必然的。

互联网未来发展的主流趋势是什么？

       在2014年之前，三星手机在国内市场可以说是纵横无阻，巅峰期时它在国内的市场份额一度逼近25%，但2019年第二季度三星国内市场份额占比仅为1%，这意味着它基本丧失了全球最大智能手机市场的竞争资格，相当于彻底从中国市场消失了。

       三星之所以跌出中国国内市场，是有一定原因的，正是这件事情才导致的在国内一蹶不振：三星Note7出现爆炸事件之后，三星在全球范围内开始召回这款手机，但偏偏对中国消费者不理不睬，就连获得保修资格都非常费劲，这件事让中国消费者十分恼火，无法接受。而且三星的公关水准也是惨不忍睹，在爆炸事件风头正盛之时竟然还爆出店员怒骂维权消费者的事情，三星态度之傲慢匪夷所思，这直接导致其市场份额大幅缩水。这件事就是三星在国内市场遇冷的一个转折点。

       目前的市场环境发生巨变，面对之前的?爆炸门?所产生的品牌损伤还没消去，国内市场的oppo、vivo及华为等国产手机又带来了强有力的竞争，在国内消费者已经开始转变认可国内品牌的智能机的同时，三星集团的售卖可以说是又变得不易。

       但是，三星集团除了手机之外，还有其它业务板块，比如：三星垄断了全球90%的OLED手机屏，垄断了全球70%的 DRAM移动式存储，而目前所有的高端旗舰手机都要从三星买屏幕，买内存，所以三星连续几个季度利润都是大幅上涨，原因就在于内存涨价，oled屏卖得贵。?

       综上所述，三星电子虽然因为傲慢丧失了中国市场，甚至一度成为国内消费者的头号死敌，但这并不妨碍其纵横全球。目前它正在以肉眼可见的速度疯狂侵食5G通讯市场，在未来两年很可能会甩开华为成为5G时代新的引领者，甚至会重返中国市场。

       互联网的发展呈现十大发展趋势：

       趋势1：中国互联网用户普及率将过半，中国互联网网民数稳居世界第一

       截至2014年6月，我国网民规模达6.32亿，互联网普及率为46.9%，较2013年底提升了1.1个百分点。2014年上半年，随着智能手机对功能手机的替代已经基本完成，智能手机用户已形成庞大规模，市场占有率已趋于饱和，增速呈减缓趋势，智能手机对网民普及率增长的拉动效果减弱。预计2015年年底，中国网民的渗透率将接近50%。2013年全球网民数为26亿，2013年比2012年的增长率为9%，但尽管如此，中国网民数稳居全球第一。2013年中国的网民数是第二名美国网民数的2.9倍，但中国的网民渗透率为46%，美国为83%，从渗透率来看，中国的网民数还有很大的发展空间。

       趋势2：互联网向移动端迁移，得移动互联网得天下

       全球移动互联网使用量持续增长，占整体互联网的25%（截止到2014年5月），去年这一数据仅为14%，一年之内使用比例翻倍，亚洲移动网民的渗透率也从去年的23%增长至37%，增长速度极快。截至2014年6月，中国移动网民规模达5.27亿，较2013年底增加2699万人，中国移动网民的普及率（网民占中国人口比例）达39.1%，即近4成中国人在使用手机上网。同时，网民中使用手机上网的人群占比进一步提升，由2013年12月的81.0%提升至2014年6月的83.4%，手机网民规模首次超越传统PC网民规模。

       互联网产品和服务也要跟着网民走。在2012年及2013年诸多大型互联网公司其移动端的流量已经超越PC端的流量，很多大型互联网企业PC业务用户往移动端迁移，呈现出PC业务增长放缓，移动业务增长迅速的态势。如果一个互联网企业没有在移动端的拳头产品，将很快被移动互联网的浪潮颠覆。在未来的两三年内，得移动互联网得天下。

       趋势3：全球传统媒体严重衰退，中国网络广告收入超越电视广告已成为不可逆转的趋势

       中国主流媒介中，电视广告和报纸广告的收入市场份额从2009年开始出现明显的下滑态势，2011年，网络广告的收入超越报纸的收入，在2013年，网络广告收入则超越电视广告收入，网络媒体成为第一大广告收入媒体，在2014年，网络广告的收入份额还将继续增长，而电视则在继续下降，网络广告的收入份额将继续显著领跑市场。

       在美国，虽然互联网广告市场份额还没有超越电视，但差距在逐渐缩小，尤其是互联网的媒介消费时长已经显著超越了电视的媒介消费时长，这将促进美国互联网广告市场的进一步繁荣，而美国市场的纸媒和广播无论是媒介消费时长还是广告市场份额，都在严重萎缩。

       趋势4：网络广告将是效果广告的天下，以大数据精准广告将成为网络广告的重要发展驱动力

       2013年以CPC和CPA为计费方式的效果广告，其市场份额达66.6%，2014年该比例将超过7成。在效果类广告为主流的中国网络广告市场，精准广告技术将成为网络广告市场的重要驱动力。我们看到360公司的点睛系统、腾讯的广点通等新的以大数据为基础的精准广告势力正在快速崛起，其市场地位已经可以跟传统的门户相当。游戏和电商是这些精准广告系统的主要客户群，随着这些客户群的进一步发展，以及精准广告系统在大数据方面的进一步发力，我们有理由相信，这些以大数据驱动的精准广告势力将成为网络广告市场最为重要的变革和发展的驱动力。

       趋势5：互联网消费金融市场正在崛起，大型平台类互联网企业将驱动市场快速发展

       互联网消费金融是指消费者通过互联网购买消费品提供消费贷款的现代服务金融方式，包括住房贷款、汽车贷款、旅游贷款、助学贷款等。中国互联网消费金融市场正处于发展的起步阶段，2013年中国互联网消费金融市场交易规模达到60.0亿元。从互联网消费金融交易规模构成来看，2013年互联网消费金融交易规模主要以P2P消费信贷为主，艾瑞咨询数据显示，该比例高达97.5%。2014年电商巨头首次进入该领域，2014年年初，京东率先推出白条服务，随后，7月份天猫推出分期服务。2014年电商巨头的强势切入，使得市场格局出现显著变化，2014年通过电商平台产生的消费信贷交易占互联网金融交易规模的32%，预计2015年该比例将增至40%以上，2016年将超过一半，通过电商平台产生的消费金融交易规模将成为市场主体。伴随着京东与天猫进入市场，2014年交易规模将突破160亿元，增速超过170%。2017年，整体市场将突破千亿，未来三年复合增长率达到94%。市场增长的驱动力来自于电商巨头的强势切入该市场，以及更多的平台型互联网企业如房产网站、汽车网站加入该市场。

       趋势6：互联网正在大力往健康领域渗透，掀起互联网健康浪潮

       越来越多的用户在使用互联网寻找与健康相关的解决方案，由此带动了移动互联网健康市场的迅速发展。最近3年时间内，无论是苹果、谷歌、微软等全球的高科技公司，还是BAT等国内互联网巨头都在觊觎移动健康市场，从移动挂号到日常健康管理服务，从健康监测到慢病预防和慢病管理，互联网健康浪潮正在掀起。

       互联网健康市场未来发展主要有三股力量的推动：

       （1）国家政策利好

       2014年5月国家食药监总局发布《互联网食品药品经营监督管理办法（征求意见稿）》，拟放开网上销售处方药，并提出允许第三方物流配送药品。

       《医药工业“十二五”发展规划》提出，目前医药工业产业集中度低，企业多、小、散问题突出，造成过度竞争、资源浪费和环境污染。其将2015年的产业集中度目标设定为，前100位企业的销售收入占全行业的50%以上。

       （2）技术相关因素推动

       移动互联网和大数据的发展，将改变现有的医疗健康服务模式——远程预约、远程医疗、慢病监控、大数据管理等逐步成为可能。

       传感器的发展。传统的可穿戴式传感器腕环、心率带、计步计、动作传感器、智能衣服传感器正在快速发展；而非植入式电化学传感器的发展，利用对眼泪、唾液、汗液以及皮肤组织液等体液的传感器检测，填补实时监测体内疾病及药效的空白。

       （3）社会环境及自然环境的变化

       老龄化。2050年，60岁及以上人口将增至近4.4亿人，占中国人口总数的34％，进入深度老龄化阶段。中国不断加剧的老龄化趋势成为医疗保健增长的基础；

       污染。气候变化和污染加重人类健康隐患，为健康产业增长提供空间。有关数据表明，每年世界范围内，约200万人死于空气污染。水资源和空气的污染的后果，将会在未来10年间越来越明显地显现出来。一方面污染会使得人们更加注重疾病防治，增加医疗健康支出；另一方面，人们在由污染带来的疾病治疗上投入也会有所增长。

       （4）大型互联网及IT企业重视及大力参与推动

       阿里巴巴的布局从医院到药店，从挂号到缴费几乎已涵盖了医疗行业的方方面面。阿里巴巴投资医药电商中信21世纪科技有限公司10个月之后，后者日前正式更名为“阿里健康”；支付宝公布“未来医院”计划，宣布将对医疗机构开放其平台能力；阿里启动药品电子平台，“阿里健康”客户端在石家庄就首次介入医院电子处方环节，通过“处方电子化”试点，以期实现在医院外购买处方药。国内药品终端销售收入中，处方药占80%，这个市场潜力非常巨大。

       腾讯斥资7000万美元战略投资医疗健康互联网公司丁香园；腾讯领投挂号网超过1亿美元；手机QQ最新版中推出了健康中心，希望基于手Q的社交用户数据，来对产业链的软硬件厂商做整合；打造微医平台，与微信、QQ打通，让医院医生接入即可为挂号网、微信、QQ用户提供便捷的就医服务。

       百度与北京市政府合作，搭建健康云平台，整合上游的智能医疗设备商和下游的远程医疗服务商，基于智能硬件设备来提供个性化的健康服务。

       小米投资2500万美元战略入股九安医疗旗下的iHealth；苹果发布全新健康应用，该移动应用平台被命名为“Healthkit ”，它可以整合iPhone或iPad上其它健康应用收集的数据，如血压和体重等；三星也推出了其健康追踪平台SAMI；Google推出Google Fit；微软则推出Microsoft Health健康与健身云服务平台。

       趋势7：在线教育拐点到来，未来市场快速成长

       中国经济网数据显示，2014年上半年国内在线教育投资总额高达25亿元，国外在线教育投资总额24亿元，同时8月份不低于10亿元的投资、10月份的5亿元，预估2014年整年国内在线教育投资高达50-80亿元左右，全球的在线教育投资总额预估上百亿。

       艾瑞咨询数据显示，2014在线教育市场规模将达998亿，增长率达19%，市场仍然处于较快的速度成长。2015年，市场增长的拐点即将到来，未来三年2015年、2016年和2017年继续快速增长，增长率均在20%左右。学历教育、职业在线教育是市场规模高速增长的主要动力。但值得我们注意的是，中小学在线教育市场将比整个在线教育市场的成长速度更快，2014年中小学在线教育市场规模增长率为34%，未来三年2015年、2016年和2017年增长率分别为35%、39%和39%，呈现高速增长的态势。

       目前的教育领域的变革主要是来自移动互联网和大数据。原来的互联网教育绝大多数依赖于PC端，互联网时代已经完全进入移动互联时代，有了平板电脑和智能手机之后，在线教育从相对集中的学习转变成碎片化学习的状态，这需要在线教育产品形态的转变；而由于大数据的发展也使得在线教育更加智能和科学，比如我们可以通过大数据建立错误题库去优化老师讲课的重点，或者通过大数据去辅助学生答题，科学评估学习成绩，优化学习重点，如猿题库、学习宝和优答。

       趋势8：在线旅游市场竞争更加激烈，市场正在酝酿变局

       2014年中国在线旅游预订市场交易规模将达2872亿。受到业内持续而大规模的价格战影响，在线旅游OTA市场营收规模2013年和2014年增速低于整体在线旅游市场。

       展望2015年，以下趋势依然持续：

       （1）价格战，企业增收不增利。四家中国赴美上市OTA企业的第三季度财报显示，企业净利润依然加速下滑，但各方的价格战愈加火热。携程网第三季度净营业收入为21亿元，同比增长38%，但净利润2.17亿元，同比下降42%。这已是携程连续三个季度净利润负增长；去哪儿公司2014年第三季度总营收为5.011亿元，同比增长107.8%；但是归属于股东的净亏损扩大至5.662亿元。但携程依然在2014年12月宣布将拿出10亿进行大规模促销。同程和途牛也互相公开叫板。

       （2）在线机票市场集中度更高。在线机票预订市场的价格战持续，中小在线代理商压力逐渐增大，利润率降低，OTA分销结构将逐渐集中。

       （3）直销在线酒店地位继续提升。由于价格战将再持续，促进直销类酒店网站继续崛起。目前在线酒店预定网站用户规模来看，去哪儿、携程、艺龙第一阵营，而直销类网站7天酒店在2013年也进入并稳住在第一阵营；预计2015年还将会有1-2两家直销类酒店用户规模进入第一阵营。

       （4）在线度假市场比在线旅游整体市场增速更快。2014年在线度假市场交易规模增长率达42%，远高于在线旅游市场的增长率（27.5%），2015年将继续保持高速增长，增长率将在35%以上。这主要是得益于度假休闲游的需求量逐渐增强，带动的租车、度假公寓等业务增长。

       （5）在线门票受到在线旅游企业重点关注，竞争更加白热化。2014年是在线门票发展的元年，而2015年则进入白热化的竞争阶段。门票市场作为休闲旅游的入口，更容易交叉销售度假产品，因此抢占门票市场有助于对于度假市场的开发。

       （6）出境游热度逐渐提升。随着旅游预定的用户的收入增加及生活质量的提高，用户对出境游的需求更加强烈。预计未来几年，在线预订出境游热度会不断提升，份额进一步扩大；同时，将会出现更多专注出境游的互联网企业。

       （7）移动端的迁移和竞争更加激烈。很多大型的在线预定企业其移动端流量已经超过PC端流量，在线旅游价格战与服务战已经由PC端转移向移动端，2015年移动端的竞争更加激烈，在线旅游企业将继续加大移动端的大幅度促销和返现。

       趋势9：房产领域O2O做闭环，加速转型迎发展

       2014年我国房地产市场步入调整期，各地商品住宅库存量高企，对市场预期的转变进一步影响了整体新开工节奏，房地产投资增速明显下滑。市场观望情绪显著，开发企业的投资和推盘节奏都有所调整。2014年以来市场成交量整体下行，市场成交较去年大幅下降。中国指数研究院的数据显示，2014年1-11月，50个代表城市月均成交2273万平方米，同比下降13.6%，与2012年同期基本持平，分别高出2010年、2011年同期10.6%、24.5%。房地产行业以上的影响已经传导至房地产网站，导致房产网站营收增长放缓。以上市公司搜房网为例，2014年其营收预计在7.3亿美元，年度营收增长率为15%，比2013年的48%显著下滑。在此背景下，房产网站积极主动变革，做销售闭环，加速转型。

       未来一年房产领域值得关注方向包括房产O2O、家居O2O、社区O20和房产相关互联网金融。

       （1）房产O2O。房产网站积极谋求销售闭环，不仅仅帮助线上推广，还需落实到线下的售楼环节，实现规模成交。搜房、乐居、安居客和365房产网等均在不同程度实现房产O2O。

       （2）家居O2O。主要有几种模式：房产网站和家居网站开通线下实体店体验，线上销售模式；传统家居商场自建电商平台模式；传统家居商城联盟，自建联盟网站的网络团购模式；传统家居企业在电商平台销售的模式。

       （3）社区O2O。从从蔬菜、水果、物业、家政服务等社区购物和服务，均为社区O2O的服务范围。以万科、花样年为代表的房地产商，阿里巴巴等电商公司，搜房及365房产网等房产网站，以及民生银行、兴业银行等金融机构已经在不同程度进入该领域。

       （4）互联网金融。为了更好的做闭环，很多大型房产网站进入互联网金融领域，主要瞄准用户购房和装修过程中贷款问题。2014年，我们看到房产网站在互联网金融方面的一系列大动作：搜房网通过成立互联网金融信息服务有限公司，并引入多方战略合作模式布局互联网金融体系。新浪和易居中国联手成立房金所金融服务股份有限公司，推出互联网房地产金融服务平台“房金所”。365房产网拟成立金融信息服务有限公司。

       趋势10：社交平台将加速生态整合，以社交为基础打造沟通、娱乐、生活、购物和学习一站式服务平台

       在三大类社交应用中，整体网民覆盖率最高为即时通信，第二社交网站，最后为微博。即时通信（IM）在整体网民中的覆盖率达到了89%。而值得我们注意的是，腾讯几乎领跑了这三类主流的社交应用市场。即时通讯领域，腾讯的QQ和微信的网民渗透率分别到78%和65%，QQ空间的网民渗透率也达57%，腾讯微博为27%，仅比新浪微博低1%。最为值得关注的是微信，上线后仅用四年便取得了65%的网民渗透率，发展速度极快。

       未来一年，各社交平台将加速社交相关生态的整合，以社交为基础打造沟通、娱乐、生活、购物和学习的在线一站式服务平台。

       （1）在沟通方面，腾讯提出乐在沟通的产品理念，QQ和微信将继续提升语音和视频沟通的产品体验，尤其是QQ在多人视频沟通方面，以提升在工作场景和教育场景下的一对多和多对多的沟通体验；新浪微博也在测试群沟通功能，期待在社交沟通方面抢占更多的份额。

       （2）在娱乐方面，腾讯、新浪、人人等社交平台都积极为用户提供PC游戏和移动游戏服务，在社交用户的大盘上进行很好的游戏商业化，2014年这些社交平台在移动游戏已经取得了不错的发展，预计未来两年将更为重视社交用户的移动游戏方向。

       （3）在生活方面，2014年初，腾讯投资入股大众点评，占股20%，快速抢占生活O2O的入口；而在更早之前，腾讯就投资了嘀嘀打车。未来一年，在生活化方面社交平台将继续加速整合的速度，以投资或者收购的方式快速拓展市场。

       （4）在购物方面，2014年初，腾讯以2.14亿美元入股京东15%的股份，合作有利于两者在电商领域的快速发展；而在2013年，阿里巴巴以5.86亿美元购入新浪微博18%的股份，同时两者展开全面战略合作，在未来，阿里还有权按事先约定的定价方式，将新浪微博的持股升至30%。在未来一年，社交平台将继续加大电商领域的合作力度，尤其是促进社交和移动电商的融合。

       （5）在学习方面，社交平台将发挥其天然沟通能力和用户资源的优势，发力在线教育。以腾讯为例，“腾讯课堂”从两方面发力在线教育：一方面以QQ群为网络课堂做直播教育，而另一方面以精品课为资源平台做录播教育。同时，腾讯和新东方在2014年7月宣布成立合资公司“微学明日”，进军移动学习市场。2014年2月YY也正式宣布进军在线教育，分拆出独立品牌100教育。预计2015年，社交平台更加重视教育市场的发展和投资，竞争愈加激烈。

       今天的讨论已经涵盖了“2013年三星手机市场占有率”的各个方面。我希望您能够从中获得所需的信息，并利用这些知识在将来的学习和生活中取得更好的成果。如果您有任何问题或需要进一步的讨论，请随时告诉我。